工具機已經不是單打獨鬥的時代了。」剛從日本出差回台的友嘉集團台灣工具機事業群董事長黃威翌,領著記者走進友嘉台中后里的六千坪廠區。廠區裡機台轟鳴聲不斷,他指著設備介紹:「這台是麗偉車銑複合機;那台是友嘉實業的龍門機。」這條巡廠路線反映出友嘉集團近年的大轉變。集團旗下過去獨立運作的友嘉實業、麗偉、勝傑、眾程與松穎五家工具機品牌,如今已逐漸整合在同一廠區;並預計2027年啟動控股架構。「一次把多個品牌放在同個廠區,在工具機業實屬罕見。」一名業內高層指出,過去工具機廠多透過策略結盟合作,即使同屬一個集團,旗下品牌也多半維持各自獨立運作。作為全球前三大工具機製造集團,友嘉過去40年併購近40個品牌,橫跨歐美與亞洲市場。然而,當中國業者持續削價競爭、日本品牌又挾匯率優勢搶市,過去分散運作的模式反而暴露缺點。整合,成為不得不走的一條路。
門外漢變整合集團操盤手
而這場轉型的推手,正是友嘉集團總裁朱志洋的女婿、現年48歲的黃威翌。8年前,他甚至是個連車床和銑床都分不清楚的「門外漢」。儘管如此,這卻不是他第一次挑戰陌生產業。
在進入友嘉前,黃威翌就已經捨棄家族食品事業,到汽車業做業務。同齡人多選擇日系主流品牌,他卻刻意選擇法國冷門車銷售。
2008年,他以朱志洋女婿身分進入友嘉集團,一頭鑽進印刷電路板公司,從業務做起,一待就是10年。直到2018年,朱志洋在某次行程結束後突然對他說:「下周去台中租房子,接麗偉董座。」
這道人事令,無疑已是一場接班的試煉。一開始,黃威翌靠著帶隊搶單與嚴控成本,讓麗偉在隔年轉虧為盈,但考驗也尾隨而至。
第一個考驗來自內部。剛接掌麗偉時,身為空降主管與老闆女婿的黃威翌,用習慣的交辦方式,要求一群跟著朱志洋打天下數10年的資深幹部改善機台,效果卻不如預期。直到意識到這些老臣其實是未來接班的重要助力,他開始改變溝通方式,從下指令變成「請教」。「他們不是不願意做,而是需要被尊重。」他說。
更大的考驗則來自外部環境。黃威翌接任後,美中貿易戰、新冠疫情與俄烏戰爭接連衝擊,市場劇烈震盪,友嘉旗下工具機廠平均營收減約兩成。「我意識到集中管理、資源共享的必要性。」他盤算著。
只是,友嘉旗下各品牌長年獨立經營,要去除本位主義,分享經驗並不容易。黃威翌苦思破解之道,向朱志洋提議,成立台灣工具機事業群,「群龍要有首,才有辦法整合。」得到岳父支持後,2022年9月,黃威翌順利擔任該事業群董事長,啟動整合大計。
(圖 / 今周刊提供)
打包銷售 拿下68台大型訂單
這一步至關重要。友嘉集團過去忙於併購,整合腳步卻跟不上併購速度,併進來後,各事業體的產品、管理體系等依舊各做各的。業界人士直言,光是友嘉與麗偉,產品同質性就高達6成。
黃威翌第一步便鎖定研發,把不同品牌重複開發機型,改由單一平台主導設計、資源共享,成本下降1至2成,零組件共用比率達5成。
生產端也跟著改為跨品牌共線製造,製造成本一舉降低約一成,接著採購集中化,取得更高議價能力;通路也同步整合,從各自競爭轉為「打包式銷售」,依客戶需求提供跨品牌解決方案。
整合推動初期,內部不免有人存疑觀望,黃威翌則用實績說服。2023年底,一家亞洲能源產業客戶提出涵蓋車床、銑床與龍門機共68台設備的採購需求,黃威翌調動整合麗偉、友嘉、勝傑與松穎等產品,打包成解決方案,一舉拿下訂單,成為他說服內部持續推動整合的重要案例。
一名與友嘉合作長達40年的代理商也指出,這套包裹銷售立馬奏效,可售產品大增3成,客戶詢問度變高。
很快地,友嘉台灣工具機事業群就交出好成績,黃威翌透露,去年營收約23億元,五大品牌皆維持獲利,客戶數更由約7、80家成長至逾百家,在同業業績一片慘澹中顯得格外亮眼。
整合效益顯現,友嘉得以集中資源和人力發展中高階與客製化產品,相關產品營收也從過去5%提升至約3成。去年第4季,更成功拿下台灣無人機零組件加工廠訂單。
黃威翌回憶,該客戶在下單前比較了7、8家日本、台廠同業,並要求各家進行實際試加工驗證。他為了爭取訂單,親自帶隊拜訪客戶,僅用一周時間,便調整出符合客戶規格的產品,拿下首批15台、近億元的設備訂單,打了漂亮一仗。
雖然整合有成,黃威翌卻已經把眼光看往下一階段,志在建立友嘉的技術門檻。
在他規畫下,2027年將導入友嘉在歐洲併購的六個中高階工具機品牌,包括SIGMA、Jobs等,進行技術移轉與在地化製造,除相關高階產品成本可再降3成5,還能提升技術含量,衝刺金字塔頂端客戶。
肩負岳父高度期許,女婿接班的黃威翌已摩拳擦掌,準備迎接下階段更艱鉅挑戰。
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